一、案例背景
2026年8月，比亚迪公布的一组数据在汽车行业引发震动：搭载辅助驾驶系统（天神之眼）的车型保有量已超过352万辆，系统每日生成行驶数据超过2.2亿公里，仅2026年7月单月便售出187,670辆辅助驾驶车型。这意味着，比亚迪在辅助驾驶领域已完成了从”追赶者”到”规模化落地者”的身份转换——不是停留在实验室或高端车型上的技术演示，而是深入到了数百万辆量产车的日常行驶之中。
与此同时，比亚迪参与了《智能网联汽车 组合驾驶辅助系统安全要求》（GB 47955—2026）强制性国家标准的起草，并成为首批通过认证的车企之一。该标准将于2027年1月1日正式实施，覆盖系统设计运行范围、功能要求、驾驶员状态检测、用户告知及场地试验方法。从”跟随标准”到”参与定义标准”，比亚迪在智能驾驶领域的角色正在发生质变。
比亚迪的成长轨迹，是中国制造业从”垂直整合”走向”智能化生态”的典型样本。公司成立于1995年，最初以电池制造起家，2003年进入汽车行业。经过二十余年发展，比亚迪已构建起覆盖电池、电机、电控、芯片、整车制造乃至智能系统的全产业链能力。2025年，比亚迪全球销量突破400万辆，稳居全球新能源汽车销量榜首。然而，规模的领先并不自动等于技术的领先——在智能驾驶这一决定未来竞争格局的关键赛道上，比亚迪曾长期被视为”跟随者”，与华为、小鹏等以智能化见长的对手存在差距。
天神之眼系统的规模化落地，标志着比亚迪在智能驾驶领域实现了一次关键的组织能力跃迁。但这一跃迁并非偶然，而是源于一系列深层的组织变革与学习机制。本案例旨在从组织行为学视角，剖析比亚迪如何通过组织学习、跨部门协同和技术采纳机制，将辅助驾驶从”技术愿景”转化为”规模现实”。
二、问题与挑战
2.1 技术路线的组织认同困境
在智能驾驶技术路线选择上，行业内长期存在”激光雷达派”与”纯视觉派”之争。比亚迪天神之眼系统采用了多传感器融合方案，但如何在内部统一技术路线认知，让不同背景的工程师、产品经理和管理层形成共识，是一项组织行为学意义上的挑战。技术路线的选择不仅是技术问题，更是组织内部权力、资源和认知框架的博弈。
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