一、案例背景
1.1 企业概况
某大型国有企业集团（以下简称”A集团”）成立于上世纪90年代末，由原行业主管部门下属多家企事业单位重组而成，业务横跨装备制造、能源服务、工程建设与产业投资四大板块，拥有二级子公司37家、三级及以下企业160余家，在册员工约4.2万人，其中专业技术人员占比38%，本科及以上学历人员占比52%。截至2025年末，A集团合并资产总额约1860亿元，全年营业收入约940亿元，利润总额约31亿元，净资产收益率3.2%，人均产值约224万元。
从行业地位看，A集团在装备制造板块处于国内第二梯队，能源服务板块在区域市场具有较强议价能力，工程建设板块则面临民营企业和央企的双重挤压。集团总部设在北京，在华东、华南、西南、西北设有四个区域管理中心。
1.2 行业与政策背景
2023年以来，国务院国资委持续推进国有企业改革深化提升行动，明确提出”增强核心功能、提高核心竞争力”的改革目标，要求国有企业在科技创新、产业控制、安全支撑等方面发挥更大作用。与此同时，国资委对国有企业的考核体系从传统的”两利四率”逐步过渡到”一利五率”（利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率），更加注重发展质量和效率。
在薪酬管理方面，中央先后出台了国有企业工资决定机制改革、职业经理人制度试点、超额利润分享机制等一系列政策文件，旨在赋予国有企业更大的内部分配自主权，同时要求薪酬分配向关键岗位、核心人才和生产一线倾斜。然而，政策落地过程中，国有企业普遍面临”既不能太低（导致人才流失），也不能太高（引发舆论和监管风险）”的两难处境。
1.3 激励失灵事件的来龙去脉
2024年初，A集团新一届领导班子到任。董事长李明（化名）此前在央企总部任职多年，以雷厉风行著称；总经理张华（化名）则是从A集团内部成长起来的技术型管理者，深谙企业运作。新班子在调研中发现一个令人忧虑的现象：集团核心人才流失率连续三年攀升，2023年达到8.7%，其中35岁以下、硕士以上学历的技术骨干流失率高达14.2%。与此同时，集团内部存在明显的”躺平”文化——部分中层管理者”不求有功、但求无过”，基层员工”干多干少一个样”的心态蔓延。
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