一、案例背景
1.1 企业简介
星巴克（Starbucks Corporation）创立于1971年，总部位于美国西雅图，是全球最大的专业咖啡零售商。星巴克于1999年进入中国市场，在北京国贸中心开设第一家门店。经过二十余年发展，中国已成为星巴克全球第二大市场。截至2025财年末，星巴克在中国内地拥有超过7,500家门店，覆盖近1,000个县级及以上城市，拥有超过60,000名伙伴（员工）。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）提出的”第三空间”（Third Place）理念，是星巴克品牌的核心基石。所谓”第三空间”，是指介于家庭（第一空间）和工作场所（第二空间）之间的非正式公共聚集场所，人们在此可以放松、社交、独处，享受咖啡与文化体验。这一理念深刻塑造了星巴克的门店设计、服务模式和品牌形象，使其区别于传统餐饮零售企业，成为都市生活方式的象征。
然而，近年来中国咖啡市场竞争格局发生剧烈变化。瑞幸咖啡、库迪咖啡等本土品牌以低价策略和密集布点迅速扩张，Manner、M Stand等精品连锁品牌以差异化定位争夺细分市场，便利店咖啡和茶饮品牌亦不断侵蚀咖啡消费场景。与此同时，消费者行为趋于理性，”性价比”成为高频关键词。在这一背景下，星巴克中国的客单价和同店销售额持续承压。据星巴克2025财年第三季度财报，中国区同店销售额同比下降约14%，客单价下降约7%，虽然门店数量仍在增长，但单店产出效率明显下滑。
1.2 行业概况
中国咖啡市场正处于高速增长与激烈竞争并存的阶段。据艾媒咨询数据，2025年中国咖啡行业市场规模预计突破4,500亿元，近五年复合增长率超过20%。然而，市场增长的红利并未均匀分配。一方面，现磨咖啡门店总数已超过15万家，供给端极度饱和；另一方面，价格战持续升级，9.9元/杯甚至更低的价格带成为常态，严重压缩了中高端品牌的溢价空间。
在这一竞争格局中，星巴克面临”上下夹击”的困境：向下，无法也不愿与瑞幸等品牌打价格战，否则将损害品牌定位和加盟商/合作伙伴利益；向上，精品咖啡品牌在品质和体验上不断精进，分流了部分高净值客群。更为棘手的是，星巴克引以为傲的”第三空间”模式本身面临成本压力——大面积门店、舒适座椅、免费Wi-Fi和空调意味着更高的租金和运营成本，而当部分顾客长时间占座却不消费或低消费时，空间资源的利用效率问题便浮出水面。
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